Dlaczego Jakość???
Efektywny system zarządzania wdrożony w organizacji umożliwia jej rozwój
i mocną pozycję w szybko rozwijającym się rynku.
Przykładem tego co możemy zyskać produkując wyroby wysokiej jakości
sa przedsiębiorcy z Japonii,
ktorzy pojecie Jakości wykorzystali już dawno temu.
Zadajmy sobie pytania:
Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii?
Dlaczego Japończycy zrobili tak duży postęp jak żaden inny kraj?
Czy ich sukces był spowodowany jakimiś
ponadprzeciętnymi zdolnościami?
To pytania, które zadaje sobie wielu
prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw.
Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem,
a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu.
Wiele przedsiębiorstw, także
w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdrożyć system zarządzania
gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety, takie proste przenoszenie metod między
krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kultu-
rowych nie jest najlepszym rozwiązaniem. Spróbujmy więc zastanowić się,
na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki można by
przenieść do naszych przedsiębiorstw.
Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia się pewne
nadużycie, ponieważ nie jest on tak naprawdę japoński. Został „importowa-
ny” ze Stanów Zjednoczonych, a następnie dostosowany do specyficznych
warunków kulturowych Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy także pamiętać, że
ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytężonej pracy w zamian
za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyższych na świecie
podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli już, to
tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich wa-
runków socjalnych… Mimo to działa sprawnie i wielu dyrektorów uważa go
za ideał.
W hierarchii ważności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed
techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wy-
chodzą bowiem z słusznego założenia, że żadne przedsiębiorstwo nie może
być lepsze niż pracujący w nim ludzie. Przecież organizacja to ludzie wypo-
sażeni w narzędzia, nie odwrotnie!
Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspól-
nego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób, który można
wynająć lub zwolnić zależnie od potrzeb. Inny jest także stosunek pracow-
ników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę
z kierownikiem. Dzięki temu może uzyskać dużą samodzielność, otrzymuje
zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, ma możliwość podnosze-
nia kwalifikacji. Wie także, że jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod
uwagę, a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.
W japońskich przedsiębiorstwach każdy pracownik ma szansę awansu. Ludzie
są przez wiele lat, czasem całe życie, związani z jedną firmą. Jeżeli okazuje
się, że pracownik się wyróżnia i ma odpowiednie zdolności, może awansować
na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwyższych stanowisk
docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, że pracownicy fizyczni awan-
sują na wyższe stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awan-
sują, jednakże bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych
pracowników w Japonii jest minimalna.
Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych.
Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie mający odpowiednie wy-
kształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety.
Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim
poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często potrafi zaproponować nowe,
lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „za-
programowana” ścieżka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność
organizacji, a to umożliwia stały wzrost.
Jak już wspomniano, bardzo duży nacisk kładzie się w Japonii na stosunki
międzyludzkie. Współpraca nie kończy się po wyjściu z pracy. W czasie pry-
watnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą
nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym wię-
cej przy okazji omawiania metody kół jakości.
