Walter A. Shewhart



— od niego taknaprawdę wszystko się

 zaczęło. Zajmował się jakością w Western Electric,

a potem w Bell Telephone Laboratories. Był z wykształcenia

 matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania

 jakością wywołała rewolucję w podejściu do jakości. Jednak-

 że on ją jedynie zainicjował. Choć od niego uczyli się dzisiejsi

mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi — sam

 pozostał w ich cieniu. Trzeba przypomnieć, że wynalazł

 najważniejsze narzędzie, jakim posługujemy się dziś w

sterowaniu jakością —kartę kontrolną.

W. Edwards Deming



— był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób

metodyczny przekazywał japońskim

 menedżerom wiedzę na temat jakości. Po raz pierwszy przy-

 był do Japonii w 1947 roku, by jako statystyk pomóc

władzom okupacyjnym generała MacArthura przy

 W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich inżynierów

 firmach statystyczne techniki kontroli jakości, a także ideę,
którą później nazwano TQM-em. W jego kursach brali udział

 pracownicy takich przedsiębiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi
czy Toyota. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym.

 bardziej prestiżowa w dziedzinie jakości Nagroda im. Deminga.

 W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości.

 Deming uważał, że 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zarząd jednak powinien pamiętać, że decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach, które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej książki.

 Był także wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na każdym kroku.

Joseph Juran 




— urodził się w małej wiosce na terenie

  obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Nie mieli problemów z jakością.

 Nigdy nie mieli awarii prądu, nigdy nie zepsuł im się sa-

 mochód. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”.

 Jest uważany za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju

 „guru jakości”. Jego kariera była dość błyskotliwa. W roku

 1912 przybył do Ameryki, w wieku 16 lat rozpoczął naukę

 w college’u. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie, imając się różnych drobnych prac. Po studiach pracował w przemyśle, gdzie spotkał Shewharta. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease, gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków.Wykłady okazały się sukcesem. Juran wykorzystał media, aby spopularyzować jakość. Uczestniczył w audycjach radiowych nadawanych na cały kraj, przy-czynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. W 1979 roku powołał Instytut

Jurana, który zajmuje się rozwijaniem jego metod. W 1986 roku

opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie, sterowanie i doskonalenie).Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisów. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Jednak 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, są tylko inaczej wyrażone. Warto zauważyć, że o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością, Juran kładł silniejszy

 Generalnie nie można się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem.

 Trzeba połączyć obie teorie i wyciągnąć z tego cząstkę, która będzie naszą

 własną ideologią firmy, oraz dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego orazwielu innych. Plotka głosi, że Japończycy, tworząc nagrodę jakości, zwrócili się najpierw do Jurana o użyczenia nazwiska. Dopiero gdy ten odmówił, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym złośliwości, a ile prawdy, niektóre źródła podają jednak taką informację.

Kaoru Ishikawa 



— podobnie jak wielu Japończyków po-

 znał amerykańskie metody sterowania jakością. Sam jed-

 nak zajął się ich udoskonaleniem. Zwrócił bowiem uwagę,

 iż japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane

 nie tylko z hierarchią organizacyjną, ale jest realizowane

 również poprzez procesy od początku aż do końca cyklu

 życia produktu. Najlepiej pokazuje to idea kół jakości, którą

 stworzył właśnie Ishikawa zainspirowany przez Jurana. Dziś

 Japonia ma 2 mln kół jakości skupiających 20 mln pracowników!

Ishikawa nigdy nie przypuszczał, że koła przyjmą się w ponad

pięćdziesięciu krajach. Myślał, że są one wyjątkowe dla japońskiego

stylu zarządzania. Co ciekawe, zauważono, że koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej

 tam, gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego języka). Biorąc pod uwagę ilość problemów, z jakimi wiąże się nauka języka polskiego, można przypuszczać, że i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. 

 Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego — świetnego narzędzia, które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom.

 W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym.

Philip B. Crosby 

— pracował nad jakością przez 40 lat, w tym 14 lat spędził

 w ITT, która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Wiedzę zdobył, pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora aż do wiceprezesa zarządu. Nakład jego najsłynniejszej książki, Quality is free(„Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości), przekroczył milion egzemplarzy.

 Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. absoluty). Słuszność niektórych jest dyskusyjna, chociaż po dłuższym zastanowieniu można im przyznać rację:

Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt.

 Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakościmieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwyższą wieżę z gazet. Udało nam się zbudować najwyższą, niestety jej postawieniezabrało nam o 30 sekund za dużo. Przegraliśmy, chociaż mieliśmy najlepszy produkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”.

Jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie. Na to zwracał dużą uwagę między innymi Deming.

Standard jakości oznacza brak usterek. Deming zwalczał tego typu hasła.

 Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Ideał nie istnieje.

 Jednakże tutaj chodzi o dążenie do ideału i tak należy to interpretować.

Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie

Genichi Taguchi 



— urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon.

 Oczywiste dla niego było, że jego studia będą

 dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym

 przemyśle pracował. Ale około 1942 roku zainteresował się

 statystyką, która stała się jego pasją życiową.

Po wojnie wykonywał eksperymenty służące opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy jego nazwisko stało się znane.

 Taguchi zajął się projektowaniem eksperymentów, czymś, o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy inżynierią nie ma pojęcia.

 Napisał książkę na ten temat, a kilka lat później wydał kolejną, w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Były to początki jego teorii. Odwiedził kilkukrotnie USA, gdzie spotkał się z Shewhartem.

 Stworzył między innymi teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki —

 do dziś nieznaną w krajach Zachodu, a rozpowszechnioną na Tajwanie czy

 w Indiach. Jednakże główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Idea ta, przedstawiona w największym

 skrócie, polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości, aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Inaczej niż inni teoretycy jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości niż o samej jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki

 wyrób, który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, że nie wymaga dobrej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jest zaprojektowana dla inżynierów-projektantów.